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包头市两化融合贯标试点企业案例介绍
发布日期:2016年06月07日  访问次数:151

 

——内蒙古北方重型汽车股份有限公司

 

内蒙古北方重型汽车股份有限公司(以下简称北方股份)是我国专业从事非公路矿用车、相关工程机械及其零部件研发、生产和销售的企业,是中国兵器工业集团成员单位。公司于1988年由中英美合资组建成立,20006月在上海证交所上市。在二十多年的发展历程中,企业持续保持较高的盈利水平,并于2012年、2013年连续两年入围全球工程机械制造商50榜单,彰显了北方股份在全球工程机械产业格局中的重要地位。

  一、企业两化融合发展现状

网络基础设施:拥有59公里覆盖生产、研发、办公等工作场所的光纤网络,形成以科技园区为主,连接工业园区、工程机械园区的大型城域网,视频监控实现全覆盖。

在工业设备设施:广泛使用数控机床、数控加工中心、焊接机器人、喷涂机器人等自动化设备,现有生产设备总数量480/套。

软件及信息系统:技术研发90%实现了CAD二维设计向CAD三维设计的转变,广泛使用Pro/EADAMSCATIAANSYSEPLAN等一系列先进的研发、分析和管理软件,建立了TeamCenter协同设计平台,利用PLM系统实现产品全生命周期管理,产品研发设计向虚拟化设计、数字化样机方向发展,通过与ERP系统、CAPP等系统的深度集成,实现了数据的重复利用,减少了重复录入和数据不对称等问题;CAE在矿用汽车产品的结构分析、疲劳分析、机构运动仿真、热分析、机电液一体化仿真等方面进行了大范围的实践并取得一定的成效。生产经营管理方面,北方股份2002年已实施ORACLE ERP系统,并成功应用了生产计划、库存、采购、车间制造、BOM、销售、应收、应付、成本、总账、资产、资金、质量共13个模块。通过ERP系统的应用,北方股份将所有资源进行了整合集成管理,实现了物流、资金流、信息流的全面一体化管理。在售后服务方面,建成售后服务管理平台,改变了传统的产品售后服务模式。在综合集成方面,依托于ERPPLMCAPPOA、售后服务系统、异常反馈系统等信息系统集成,构建了包含产品研发与工艺、生产计划与控制、采购与物流、销售与售后服务、财务管理与成本等六大业务领域一体化运作平台,实现了物流、资金流、信息流以及工作流的四流合一,加强系统整合与业务协同。

二、两化融合贯标领域及推进工作

贯标领域:产品开发与工艺设计一体化协同能力。

201411月成为全国两化融合贯标企业试点后,成立了两化融合贯标领导小组和推进小组,全面展开内部员工培训,策划完成两化融合管理体系手册、程序文件及各类管理文件的编写,1218日两化融合管理手册、程序文件及各类管理文件正式发布实施。按照两化融合管理体系的要求,进一步明确最高管理者、管理者代表和各业务部门的职权,明确两化融合工作为一把手主抓、全员参与的工程,提高两化融合管理体系实施的重要度。确定了以持续提升信息技术与公司核心业务的融合度,打造北方股份产品开发与工艺设计一体化协同、精益成本管控、满足客户个性化需求和可持续发展的核心能力的两化融合总目标。以战略引领,统筹规划,系统推进,协同创新,智慧卓越的两化融合指导方针,根据公司的近期和中长期竞争战略和发展战略需要,综合分析总体需求和局部需求,紧急性和重要性,统筹规划两化融合的发展,制定实施规划,重点突出,阶段目标明确,推进两化融合的持续和有序发展,协调和统筹内外部资源,推动业务创新、产品创新和管理创新,为把公司建设成为业务一体化、产品智能化、流程自动化、资源价值最大化、数据可视化、组织知识化、执行敏捷化、价值链协同化、决策科学化、管理精细化、经营业绩国际卓越水平的企业持之以恒。

依据两化融合管理体系,进行战略、差异化可持续竞争优势、能力和目标方面的研究讨论。以做强矿车主业,领先矿车行业,丰富矿车产业,成就矿车伟业的发展战略 主导产业专业化、销售模式多元化的发展思路,以人才培养为基础,以市场需求为导向,以科技创新为手段,科学合理配置资源,利用好信息化和精益化两个工具,把公司打造成为世界产能规模最大、国内研发实力最强的中国矿车行业龙头企业。随着客户需求越来越个性化,客户对产品个性化需求、质量、成本、交货周期越来越挑剔,如何采用合理的成本、最快的交货周期、可靠的质量生产出符合客户要求的产品,是当前必须克服的问题。为应对内部条件和外部竞争环境的变化,公司应保持竞争优势的可持续性,结合公司发展战略和实际情况进行流程和管理优化,进一步打造差异化的可持续竞争优势需求如下:

  高效协同优势:各个业务单元要高效协同应用,优化业务流程,真正提高公司的工作效率,缩短响应时间,为公司带来更好的利润回报。在矿车设计、工艺、生产、销售及服务等领域高度协调,深耕细作。

  服务优势、快速反应和差异化优势:应对客户需求的个性化,能够快速利用已有知识共享与重用管理,进行快速研发,提供个性化的产品,避免同质竞争。将产品向规范化和系列化发展,在国内市场拥有话语权。实现贤妻良母式服务和永久超值化支持。

  产品优势:提高产品质量,提高产品智能化水平,进一步提高可靠性,打造精品矿车,实现客户利益最大化,聚焦市场需求,比如GPS定位、自动灭火、自动称重、自动润滑、CAN总线中央控制、自动检测、全影像倒车技术等的应用。坚持自主创新,最终依靠领先的技术和卓越的市场业绩,进军国际矿业市场

  人才优势:强化学习培训,绩效管理,加强激励,搭建平台,协同增效,全员创新,人才引领。

  成本优势:实现精益成本管控,打造全价值链工程,优化研发成本、采购成本、生产成本、管理成本和服务成本。

确定了产品开发与工艺设计一体化协同能力的新型能力,并组织策划实施。牢固树立打造精品矿车的理念,快速将客户订单需求传递给研发,控制频繁变更,提供准确的技术信息,规范研发过程并实施管理项目进度,将产品经验和知识进行积累和共享,提高设计效率,减少设计失误。将设计数据快速传递给工艺系统,将工艺数据快速传递给生产系统,各信息系统数据统一一致,信息对称。实现产品开发与工艺设计并行开展,提前介入,及时纠正设计问题,从而提高研发速度、减少间接成本、缩短产品上市周期。通过PLM项目实施应用,将CADCAPPPLMERPOA等系统的综合集成应用,进行覆盖全公司研发的流程和组织优化,全面研发管理工作的规范化、标准化、流程化、制度化、科学化。

  2015119日,组织内部审核工作,提出不符合项2项,并改进处理。129日,完成两化融合管理体系手册管理评审,各相关责任人依据分工就两化融合管理体系是否满足体系标准要求,在贯彻两化融合方针和两化融合目标过程中对现行两化融合管理体系的持续适宜性、充分性和总体有效性,进行了全面检查和评价。

  201536日至7日,工业和信息化部电子科学技术情报研究所对公司两化融合管理体系进行评定。两天的审核中,评审组通过查阅文件、记录、访谈等形式,对北方股份两化融合管理体系关键过程,以及产品开发与工艺设计一体化协同能力等方面进行了评审,评审组对北方股份两化融合管理体系的运行情况给予了高度评价。北方股份在新型能力建设过程中切实按体系标准要求进行四要素初期配置、匹配与规范、运行维护,实现四要素互动创新,按策划要求对过程进行监视和测量,设置了KPI,并实施考核,通过评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核和管理评审确认公司体系运行有效,新型能力建设取得预期成效,实现了两化融合目标。在末次会议上,评审组一致同意内蒙古北方重型汽车股份有限公司通过评估审核,推荐到评定机构作,并获得评定通过结论意见。

  三、贯标的主要做法和经验

  经过两化融合管理体系的建设,北方股份秉承统筹协调,加强领导;统一规划,分步实施;需求主导,实用高效;集成应用,积极创新;强化管理,保障安全的理念,两化融合程度得到显著提高。站在战略高度,把信息化工作列入重要议事日程,加强信息化建设与应用的组织协调与落实。企业各级领导的共识是推进两化融合的最强大动力,两化融合发展需要公司一把手、各级领导高度重视和大力支持。紧紧围绕企业发展战略和主营业务需求,编制统一的信息化总体规划,坚持按照项目间的逻辑关系和优先级次序,制订年度建设计划,并统一组织实施。对于支撑企业主营业务的重大信息化项目,要统一标准、统一设计、统一建设、统一管理,防止各自为政,避免重复建设,防止出现信息孤岛,确保建成并推广应用整个企业统一集成的信息系统。始终把提高业务运营水平和实现管理创新作为信息化工作的出发点和落脚点,立足于企业实际需求,通过持续完善、改进和优化,建设实用高效的信息系统,真正形成对企业管理决策和业务发展的全方位信息化支撑。采用科学的项目实施与管理方法,集成先进成熟技术,规避实施风险,缩短建设周期,提高项目成功率。注重管理创新、流程优化和生产过程改造,着力信息技术的集成应用创新,逐步从以引进消化吸收与集成应用创新为主,过渡到以自主开发创新为主,增强企业自主创新能力。坚持管理与技术并重,从管理体系、风险控制、技术设施和运行服务等方面入手,不断提高信息系统安全综合防护和不间断高效运行能力,确保网络和业务应用系统的安全运行,保证信息安全,以安全保发展,在发展中求安全。

  四、下一步持续推进两化融合贯标的思路

  制定了打造精益成本管控能力和满足客户个性化需求能力未来3-5年的目标,围绕中远期目标,进行四要素配置的分析讨论,形成决议。以公司文件方式下发各部门《北方股份公司打造两化融合两个能力建设工作推进计划》,成立了两个能力建设项目各执行小组以及两化融合推进办公室和流程优化小组,明确了各自职责和工作任务。其中打造精益成本管控能力的四要素配置情况为:

  精益成本管控能力目标:存货周转和库存管理优化、采购成本优化、研发和工艺成本优化、质量成本优化、成本核算优化。

  流程优化:梳理优化成本核算流程和制度,达到选装BOM和销售订单实时一体化(2015年);优化BOM管理流程,产品零部件(包括主要辅料)和工时核价流程(2015年);优化产品零部件库存管理流程,加强分类管理(2015-2016年)

  组织结构优化目标:全员全价值链成本意识和能力,包括计划成本,研发和工艺成本,质量成本,采购成本 2015年);分类建立跨部门和业务流程的成本分析和优化小组(2015-2016年);建立跨部门BOM管控小组 2015年);建立成本趋势分析和成本结构分析模板,建立月度分析沟通机制。

  管理数据目标:建立成本管理相关的KPI指标库(2015年),落实到绩效考核 2015-2016年);提升成本分析时效,初步建立成本核算效率考核,成本核算及时率,成本核算准确率,报表及时率,分析现有核算流程的差距并及时改进(2015-2016年);通过核算订单利润率,单车利润率,细分产品利润率,细分客户利润率,分析优化成本结构 2015-2016年);通过核算考核库存周转率,资金周转率,资产收益率等指标对标装备制造业标杆企业,识别优化方向,实施优化计划 2015-2017年);建立成本趋势分析和成本结构分析模板,建立月度分析沟通机制。(2015-2017年)。

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